Виталий
Савельев

Последние 10 лет у нас в стране активно формировалось гражданское общество, и сейчас оно тесно связано с социальными сетями, где люди могут высказать свое мнение без цензуры. Виталий Геннадьевич, как новые технологии, новые информационные каналы влияют на работу «Аэрофлота»?

У всякого события есть две стороны. Вы рассказали про гражданское общество, про позитив. Я вам могу сообщить про очень большой негатив — фейки. Человек вбрасывает в соцсети информацию о том, как его обидели. У меня специальная служба занимается изучением таких вопросов — мы достаточно оцифрованная и продвинутая компания в этой части. В итоге оказывается, что человек даже не летел на нашем самолете. Ему что-то рассказал друг, но, как выясняется, и друг здесь ни при чем — он эту историю слышал от кого-то. Вас могут оболгать, а потом иди оправдывайся, трать деньги. Мне кажется, для того чтобы гражданское общество созрело окончательно, каждый из нас должен нести моральную ответственность за свои поступки. Лично я против анонимных сообщений, страниц. Мы получаем очень много оскорблений, на которые не отвечаем, но в любом случае разбираемся с жалобами. Но когда у автора негативного поста закрытый аккаунт, сделать это сложно. Мы не можем написать сообщение, узнать, что произошло на самом деле. Поэтому гражданское общество — это более широкое понятие в моем понимании. Это персональная ответственность каждого за то, что он делает.

Какие самые принципиальные изменения произошли в «Аэрофлоте» за последние годы, если смотреть через призму цифровизации?

По цифровизации «Аэрофлот» второй год подряд занимает — хочу это подчеркнуть — четвертое место в мире среди авиакомпаний, по данным компании Bain. На первом месте — «Сингапурские авиалинии», впереди нас еще два американских авиаперевозчика, а европейские компании-лидеры занимают шестое и последующие места. К примеру, в 2009 году, когда я с командой пришел в «Аэрофлот», в компании не было даже удаленной корпоративной почты. Сейчас все процессы оцифрованы: например, степень автоматизации процессов управления ресурсами предприятия в SAP ERP составляет 99,6%, нет бумажного оборота. Формально я какие-то документы подписываю — это такая тонкая папочка каждый день, не более того. Все согласования происходят в электронном виде. Наш сайт несколько раз получал призовые места за дизайн. Но главное — он стал агрегатором: на официальном портале продается треть билетов. Мы сократили многие пункты продаж за рубежом: у нас нет офиса на Елисейских Полях, на Пикадилли. Это крупнейшая экономия, потому что люди, особенно в Европе, Америке, используют гаджеты для заказа, бронирования билетов, и на нашем сайте мы продаем их в год примерно на $2,5-3 млрд. Конечно, развивается и сама авиация.

Пилот постоянно находится на радиосвязи, все отслеживает и в случае нештатной ситуации, безусловно, вмешивается. Человеческий фактор присутствовал и будет присутствовать, но воздушные суда уже другие: они могут сами садиться и взлетать, подключены к так называемому интернету вещей. У нас все самолеты, как и «Сухой Суперджет», еще в воздухе через спутник сообщают о своих поломках, на земле оперативно готовятся запчасти, расходные материалы, при необходимости ангар, чтобы быстрее привести лайнер в нормальное состояние и отправить в полет. Поэтому наши машины держатся в воздухе по 12 часов в сутки, и за счет этого «Аэрофлот» — очень эффективная компания.

Цифровизация — это та вещь, которая будет и дальше развиваться. К примеру, несколько лет назад Airbus распечатал на 3D-принтере первый самолет, длиной где-то более четырех метров, который пролетел 40 км. Понимаете, какой идет прогресс? Дальше — искусственный интеллект. Все это мы увидим в ближайшее время, и это не является каким-то секретом или какой-то большой мечтой. Мы на пороге цифровой революции. И это касается не только искусственного интеллекта, блокчейна и криптовалют, о которых так часто теперь говорят. Глобальные изменения произойдут и в авиации.

До прихода в компанию вы работали в телеком-индустрии. Какие наработки из телекома вы внедрили в «Аэрофлоте»?

Сначала мы сделали корпоративную почту с удаленным доступом. Был курьезный случай, когда я в полночь по работе общался с одним из топ-менеджеров компании. Он мне пишет: «Слушайте, что мы все по имейлу общаемся, давайте я к вам зайду и доложу, чтобы время не терять». На что я ему говорю: «Я дома, в кровати». Он сильно удивился, как же я тогда отвечаю ему с рабочего ящика. То есть человек не мог понять, что я удаленно, из дома работаю. Поэтому в течение нескольких месяцев у нас у всех появился удаленный доступ. Вообще, я придерживаюсь одного принципа: все мои замы должны быть на работе с 9:30 до 13:00. Это must. После этого мне все равно, где они. Но в течение 10 минут им нужно ответить на мое письмо или перезвонить мне. Думаю, это одна из причин, по которой наша команда за девять лет не разбежалась.

Не я это придумал, но я это пропагандирую: если ты приходишь в офис работать, то увольняйся, завязывай, это не твое. На работе надо играть, получать удовольствие.

Как, по вашему представлению, в будущем изменятся пассажир, сервис, какая ситуация будет в аэропорту?

Начнем с того, что пассажиры уже довольно продвинуты по части цифровизации. И если мы когда-то называли новое поколение поколением «Пепси», то сейчас это поколение — новые гаджеты, интернет. Люди уже без этого не могут. Один немецкий психиатр ввел термин, касающийся цифровизации (представляете, уже психиатрия этим занимается!), — «цифровое слабоумие». Люди сегодня настолько привыкли к гаджетам, что начали терять природные качества. Наши внутренние гироскопы, которые могут определять, где мы находимся, уже не работают, потому что мы не продумываем сами, как, к примеру, куда-то проехать, а на карте забиваем две точки — и машина нас ведет. Мы теряем внутренние навыки — вот о чем психиатрия предупреждает.

Но прогресс нельзя остановить, и если мы когда-то говорили, что у кого-то умная квартира, потом — умный дом, то сейчас в Америке есть умный город. И уже есть умный аэропортовый терминал в Сингапуре, где вообще никого из персонала нет. Но чтобы такой терминал работал, люди должны быть к нему морально готовы, должны понимать: если никого нет, это не означает, что ты должен сделать что-то, чтобы проскочить. Конечно, кругом камеры, но ты сам проходишь паспортный контроль, проверку багажа, сам этот багаж сдаешь…

Когда в 2009-2010 годах мы начали процесс цифровизации (что мы принесли из телекома в том числе, потому что телеком более продвинутый в этом плане), мы разрешили нашим пассажирам дома распечатывать посадочные талоны и идти с ними на посадку. К сожалению, это факт: я уволил последовательно 19 диспетчеров нашей компании, которые, несмотря на приказ, не пускали таких пассажиров на борт. «Откуда у вас посадочный?» — «Я распечатал дома», — и человека с борта снимают, ему не дают лететь. Уже когда 19-й человек был уволен за неисполнение приказа, они поняли, что это серьезно, что надо что-то делать. Сейчас человек в аэропорт проходит безо всяких проблем, сам все делает: сам свой багаж оформляет, сам идет на посадку, сам распечатывает себе талон.

У каждого нашего старшего бортпроводника есть «таблетка» — iPad mini, где есть все данные обо всех пассажирах: ФИО, количество детей, что он заказал, какое питание (потому что у нас 17 видов питания может быть заказано), где у него пересадка, сколько у него времени на стыковку... Более того, когда завершается полет, есть специальное окошко, где бортпроводник пальцем расписывается и отправляет рапорт о завершении полета, о том, что случилось. И если он к вам обращается: «Как мне вас называть?» — это не потому, что он не знает ФИО пассажира, а из соображений privаcy. И пассажир говорит: «Называйте меня Сергей Сергеевич». Это значит, что его устраивает, чтобы его так называли, хотя по паспорту он может быть другим человеком. Мы идем навстречу пассажирам.

Раньше пилоты заходили на борт с двумя чемоданами — примерно 30–35 кг макулатуры. Если, не дай бог, что-то случается с самолетом, то пилот должен быстренько найти, как ему действовать в той или иной ситуации, в этих гроссбухах, которые ему надо листать. И мы в «Аэрофлоте» были первые, кому разрешили брать на борт планшеты вместо этих двух огромных чемоданов, и это тоже предвестники той глобальной цифровизации, перед которой мы все стоим.

Как сейчас обстоит ситуация с внедрением интернета на борту самолета?

Мы были первыми в России, кто применил мобильную связь на борту, мы пробовали сделать 3G-интернет. Сейчас мы уже пришли к тому, что более 80 узкофюзеляжных судов будет оборудовано Wi-Fi, а дальнемагистральный флот у нас уже весь оборудован. Мы, конечно, идем в направлении того, чтобы дать пассажирам максимальный комфорт. Потому что вы со временем будете выбирать не только по стоимости, но и по количеству и качеству услуг. Вы будете спрашивать: «На борту Wi-Fi есть? Мне лететь четыре часа, без Wi-Fi я не полечу». «Аэрофлот» пока на этом не зарабатывает, потому что мы платим высокую аренду оператору, который предоставляет эту услугу. Мы делаем это для пассажира, чтобы он купил у нас билет. Это наш вклад в тот сервис, который мы предоставляем. И он, кстати, по цене на уровне европейских компаний — мы снизили цену до стандартного уровня, приемлемого для пассажира.

Технологии очень быстро меняются. Как вы понимаете, в каком направлении развиваться, что внедрять сейчас, а какие направления не сыграют? Какие методы зондирования будущего вы используете?

Сейчас намного легче, чем в Советском Союзе. Прежде всего, есть интернет, есть YouTube… Уникальные наработки, о которых мало кто знает, мало кто слышал, уже все выложены в интернет, потому что многие архивные материалы размещаются в сетях, для того чтобы люди могли с ними ознакомиться. Нужно постоянно мониторить рынок, смотреть, изучать, потому что материалов очень много. Я для этой цели создал в компании цифровой комитет. Там, кроме одного заместителя по IT, нет ни одного моего зама. Я туда отобрал порядка 12 человек — тех, кто на самом деле продвинут в плане цифровизации. Это люди, которые смотрят на все через призму цифровых технологий. Они изучают в основном зарубежную прессу, зарубежные научно-технические журналы. Мы раз в месяц-полтора собираемся, при наличии каких-то новшеств, и все обсуждаем, потому что очень важно понимать, что происходит в мире.

У России в целом, не только в авиации, есть уникальная возможность. У нас мало что было в свое время внедрено из когда-то продвинутых технологий, которые потом быстро устарели по разным причинам. Поэтому сегодня мы можем оказаться в первых рядах главных потребителей и производителей действительно самых передовых услуг. Просто надо смотреть, что делается в мире, и пытаться это внедрить. Для того чтобы на любой атомной станции или на любом крупном заводе, где были аналоговые процессы, внедрить цифровые, надо очень многое менять. А когда ты строишь что-то с нуля, тебе не менять надо, а просто установить то, что в мире уже признано, что является лучшим, — это проще. Мы знаем, что самолеты давно уже строятся на конвейере, никаких стапелей не существует: конвейерное производство Airbus, «Боинга». «Боинг» и Airbus производят от 45 до 50 самолетов в месяц! Вот он вошел в цех — через 11 дней зеленый вышел, полностью укомплектованный, — вот вам конвейер.

Я пришел — мы перевозили в 2009 году 24 000 человек в сутки, сейчас — 110 000. Почему «Аэрофлот» оцифрован? До нас, до 2009 года, «Аэрофлот» тоже занимался SAP, но внедряли его 10 лет, а внедрили на 12%, а мы — на 99,6%. Все идет от желания и необходимости первого лица этим пользоваться. Я пришел сюда, когда «Аэрофлот» работал на 174 программных продуктах, в том числе на Clipper (система программирования приложений в среде базы данных). Это программный продукт, который устарел еще в 1989 году. У нас сейчас три основные платформы: SAP ERP — делает нам все бизнес-процессы, там 10 движков, Lufthansa Systems — система учета доходов, Sabre — система бронирования. Все показатели из этих платформ объединяет российская система «Монитор руководителя» (ее разработала нам компания IBS), которая выдает около 500 параметров. Каждое утро, с семи часов, все обновленные показатели получают более 100 топ-менеджеров «Аэрофлота», включая меня. Это результаты работы компании за сутки. Все данные хранятся на своих облачных серверах в Шереметьеве. У нас два центра обработки данных, которые страхуют друг друга. Понимаете, на каком качественно новом уровне принимает решения топ-менеджер «Аэрофлота»? Он видит всю компанию изнутри. Я запретил менеджерам друг у друга что-либо запрашивать. Под страхом наказания. Все есть. Иди в «Монитор» смотри.

Более того, в системе есть статистика, которая включает даже меня: сколько раз за месяц я туда зашел и когда. Менеджеры тоже видят, сколько я в системе бываю. А если топ-менеджер там бывает редко, то у меня к нему вопрос: «Как ты компанией руководишь?» И совсем не обязательно проверять все 500 параметров. Там есть избранное. Вы можете создать себе свой «мультфильм». Я это называю «мультфильм для руководителя». Вы можете сделать свой набор. Меня, например, несколько параметров интересует. Первый вопрос: кол-центр. У нас на ответ по телефону 30 секунд по KPI. Если больше 30 секунд, значит, что-то произошло, потому что кол-центр перегружается, люди не могут дозвониться, это уходит в минуту-полторы ожидания. Следующий вопрос: что я смотрю? Задержки. Особенно характерно для зимнего периода, когда снегопады. Сразу я смотрю, сколько было задержек, потому что кол-центр был переполнен. Люди ожидали звонка более минуты. Дальше я смотрю вниз по цепочке, кто задержал, почему задержали, на сколько задержали, сколько пассажиров не улетело. Это меня волнует. Меня волнуют кадровые вопросы: сколько у нас вакансий, сколько у нас пилотов по тому или иному типу… Можно смотреть день, неделю, месяц, квартал, полугодие, год. Это сравнивается с прошлым или позапрошлым годом. Все данные есть, можно анализировать. На мой взгляд, управлять сегодня «Аэрофлотом», используя эти технологии, на порядок проще. Это не значит, что легче.

Другое дело, что, не дай бог, что-то случится, и мы можем оказаться полностью парализованы. Так во всем мире. Сейчас сбилась система в Европе — Lufthansa встала практически. На бытовом уровне та же ситуация: гаджет отключился, и позвонить жене я еще смогу, а другие номера уже вряд ли вспомню. Мы же привыкли: телефон есть — какой смысл номер еще где-то записывать? Поэтому мы очень от технологий зависим. И у себя в «Аэрофлоте» дублируем эти системы несколько раз. Если, допустим, система зависает, мы переходим в ручное управление — мы еще навык не потеряли, можем вручную регистрировать пассажира. Но 100 тысяч в сутки мы так не зарегистрируем. Мы можем лишь несколько часов продержаться, пока система перезапустится. Это те риски, те издержки, которые мы понимаем. Но прогресс не остановить. Это цифровизация: она дает много плюсов, но есть вот такие узкие места. И этим часто пользуются хакеры и все остальные, которые делают эту систему уязвимой. Мы должны все время ее защищать, холить, лелеять, поддерживать, потому что она дает нам совершенно уникальные возможности для принятия решений. Я сегодня даже не представляю, как можно без этого управлять. Получается, что ты вслепую рулишь компанией и тебе докладывают: мы там проскочили, мы миновали риф, не напоролись на глобальную льдину. Отлично, повезло. Нет, мне это не подходит. Я хочу понимать, куда я иду, как я выполняю бизнес-план, как соответствуют KPI (у нас все графики имеют KPI). Выдача багажа — я смотрю ее регулярно. Сейчас первое место багажа в зал прилета на ленту выдаем через 20 минут, последнее — не позже 40 минут, если стоянка контактная, то есть если борт обслуживается на стоянке, оборудованной телескопическим трапом. Несколько больше времени нам требуется, чтобы доставить багаж с неконтактных стоянок или со стоянок, которые находятся в другом конце летного поля, например на Северном перроне или в самом конце аэродрома Южного перрона. Развитие инфраструктуры аэропорта, особенно освоение Северного перрона, ввод нового терминала и увеличение количества мест контактных стоянок в перспективе позволят нам сократить время действующих нормативов.

Тот же монитор позволяет сразу послать запрос. В pdf сразу делаешь картинку и по почте отправляешь. Ты можешь целую презентацию сделать прямо там и выложить ее. Поэтому это инструмент, которым, во-первых, ты должен уметь пользоваться, а во-вторых, без которого ты не можешь качественно управлять компанией. Вот такая история у нас сегодня.

На работе человек испытывает перегрузки от этой цифровизации. Где-то он отдыхает.

Вот мы с вами беседуем. Телефона у меня нет. Я делаю переадресацию в приемную и потом отвечу на звонки. Вы мне никогда не дозвонитесь, когда я на рабочем месте работаю, по одной простой причине: все звонки примет приемная и мне в Outlook укажет, кто мне звонил. Вы можете спросить любого, кто со мной имел контакт. Я всем возвращаю звонки. Не сегодня, так завтра. В течение двух дней я отзвонюсь. Это раз. Второе. Я не гоняюсь за новинками. Вот у меня на сегодня телефон iPhone 7 Plus. Я вполне им удовлетворен. Я спокойно им пользуюсь, мне не нужна новинка как таковая. Гоняться просто за обновлением ради обновления… Знать надо, да. Уметь пользоваться — да. Но менять, потому что надо менять, бессмысленно.

У цифровизации есть минус — сокращение рабочих мест. Как, на ваш взгляд, снизить социальную нагрузку компаний? Существуют ли возможности переквалификации?

Когда я пришел в компанию, «Аэрофлот» перевозил 8,6 млн пассажиров. Это 2009 год. Численность персонала на тот момент была 14 600 человек. Никакого опыта в авиации у меня не было, мы полгода по субботам по четыре часа слушали лекции консультантов. И там мы узнали, что средний интегральный показатель по всему миру — 1000 человек персонала на миллион пассажиров. То есть если «Аэрофлот» перевозил 8,6 млн человек, то численность персонала должна была быть равна 8600. А она была почти в два раза больше. Учитывая предбанкротную ситуацию, кроме сокращения расходов мне пришлось пойти на непопулярные меры: мы уволили сразу 2500 человек. Я практически ежемесячно встречался с разными подразделениями: пилоты, бортпроводники, бэк-офис. Я им объяснял: или мы наращиваем пассажиропоток, чтобы соответствовать интегральному показателю, или мне придется еще 2500 сократить. На меня жаловались. Было очень много шума, проверок. Но у меня просто не было другого выхода. Сейчас, несмотря даже на сегодняшний кризис, мы перевозим как Группа «Аэрофлот» более 50 млн человек, а непосредственно «Аэрофлот» — 33 млн человек. Наша численность — 24 тысячи. Какой по интегральному показателю она должна быть? 33 тыс. человек. Но мы справляемся 24 тысячами. Но это больше, чем те 14 600, которые были в 2009 году.

Но вы правы в чем — что мы должны думать и о том, как занять людей, потому что человек должен зарабатывать. Он должен себя кормить. У него семья, дети, ипотека, ему хочется путешествовать. Он хочет работать. Другое дело, что я не совсем согласен с популистскими решениями: давайте построим завод и будем что-то производить. А что ты будешь производить? Если ты будешь производить высококонкурентную продукцию, которая будет конкурировать с зарубежными аналогами, я согласен. Если ты просто хочешь производить — а дальше что? Ты кому ее будешь продавать, эту продукцию?

Я всегда делаю выбор в пользу нашего производителя, в том числе и в плане софта. «Касперский» тоже, например, наш продукт. Конечно, я отдам предпочтение всегда отечественному продукту, если он не будет уступать зарубежному. Хотя бы не уступать. Но когда вы мне предлагаете хуже, как мне тогда конкурировать?

Они же к нам летают — Lufthansa, Delta, Air France, Turkish Airlines, и авиация сегодня конкурирует вжесткую. И при этом мы выигрываем у себя в России.

Поэтому внедрение новшеств, включая искусственный интеллект, очень важно. Мне нравится Греф в этом плане. Я думаю, он один из самых продвинутых людей в части цифровизации и технологий. Он занимается искусственным интеллектом. Он тратит свое время. Мне часто присылает интересные книги. Я могу что-то прочитать и ему послать свое мнение в ответ. Он интересуется, понимает, что надо в этом направлении двигаться. Таких людей, как Греф, по пальцам можно пересчитать, потому что он пытается в этом разобраться и всем показать, что в этом что-то есть, потому что много экспериментирует. Я его глубоко уважаю, мы вместе работали. Он высказывал мысль, что скоро банков не будет, хотя сам возглавляет крупнейший банк. Он готовится к этому. В Сбербанке огромное количество людей работает. Если он понимает, как топ-менеджер, как президент банка, что есть такая опасность, что людей надо занять, я уверен, что он ищет им занятие. Людей надо просто переквалифицировать.

Цифровая революция может серьезно поменять глобальный порядок. Какие у России есть шансы вписаться в новый технологический виток и стать первой?

Мое глубокое убеждение — это не для красного словца: у нас самые большие шансы. У нас нет суперустаревшего оборудования на заводах, предприятиях, атомных станциях. Самое современное оборудование мы устанавливаем сразу. Возьмите нашу банковскую сферу. Возьмите телеком — мы ставим самые передовые технологии. Сразу. Кстати, первая сотовая связь появилась в Санкт-Петербурге. «Дельта Телеком», если я не ошибаюсь, 1991 год. Символический звонок делал мэр города Анатолий Собчак. «Дельта Телеком», аналоговая связь SkyLink, CDMA. Мы это сделали. А до этого у нас был телефон «Алтай» — я им пользовался как замначальника строительного главка в Ленинграде. Я его не любил. Я его ненавидел, потому что ты возвращаешься домой, а тебе звонят, что тебе надо заехать срочно в обком или горисполком, потому что есть вопрос. Мы называли «работать на галстуке» этот «Алтай», который в машине стоял. Но он же был. И он был изобретен нами.

Прогресс нельзя останавливать. Но если мы говорим об этом применительно к России, я бы, например, запретил внедрять устаревшие технологии на предприятиях и компаниях за счет государства.

Раньше я занимался компьютерами, работал в советско-американском СП «Диалог». Это был настоящий компьютерный бум — 1987-1988 годы. Я слышал, что в то время, например, Арабские Эмираты, если ты ввозил в страну компьютеры, возвращали тебе себестоимость: ты ввез интеллектуальную машину, чтобы на ней работать. Посмотрите, как Арабские Эмираты развиваются. Они в пустыне строят то, что всем и не снилось. Я бы поощрял всячески вклад в фундаментальную науку в этом направлении, в коммерческие предложения суперсовременные. Внедряешь суперсовременную продукцию — получи льготу. Тогда то, о чем мы с вами говорим, не будет дремучей мечтой, а будет реальностью. Я пришел в «Аэрофлот» и вообще понятия не имел об авиации. Я просто подумал: почему ни я, ни моя семья «Аэрофлотом» не летают? Я никогда не летал «Аэрофлотом». Мне не нравилось. Я летал Lufthansa, Air France, потому что у «Аэрофлота» были старые самолеты, хамский сервис. Я подумал: а что я должен сделать для того, чтобы я полетел им? В свое время, хоть я и был большим начальником, президентом банка, меня жена по субботам заставляла ходить в сберкассу и оплачивать коммунальные услуги. Мне это, честно говоря, очень не нравилось — стоять в очереди и убивать свое время. У меня порядка 32 патентов в области технологий интернет-банкинга в России. Я хочу вам сказать, что банк, который я возглавлял, был первым в России по цифровизации на тот момент. Не сейчас, а тогда, в 1996-1997 годах*. Мы тогда применяли интернет-технологии платежей, чего не делал никто. Это сейчас делают все, а тогда мы были первые. Я это сделал только от собственной лени. Я ничего не придумывал, я просто хотел изменить ситуацию. Мы запатентовали 32 банковские интернет-технологии. Тогда не было в банковской среде платежей по интернету. Мы были первые.

* с 1995-го по 2001 год Виталий Савельев занимал должность председателя правления банка «МЕНАТЕП Санкт-Петербург»

Когда я в 2009-м сказал, что мы в 2025 году будем возить 70 млн пассажиров, только ленивый меня не высмеял. Говорили: «К этому времени его не будет, а планировать на будущее можно что угодно». Я не успокоился, мы наняли консультантов. Они оценили: да, можно. «Но только у вас узкое место — инфраструктура Шереметьева». И пилоты — их не хватало. Везли 8,6 млн пассажиров в год, сейчас везем 33 млн, группа — 50 млн. Уже ни у кого нет сомнения, что в 2025 году перевезем 70. Перевезем точно.

«Победа» (в 2013 году — «Добролет») — кто только не говорил тогда, что это очередная профанация, «он в очередной раз придумал какую-то затею, чтобы пропиариться». А «Победа» второй год приносит 3,5 млрд чистой прибыли. В этом году она уже нам заплатила, как материнской компании, 50% чистой прибыли в качестве дивидендов. Нулевая долговая нагрузка, 5 млн пассажиров, средний чек по году — 4,5 тыс. руб. Ее все ругают, но ею все летают. Она растет. Как в «дочку», мы должны были вложить в «Победу» где-то $120 млн по бизнес-плану. Мы вложили около $50 млн. Знаете, сколько стоит сейчас «Победа», по оценкам западных аналитиков? $600 млн. Это установлено математическим методом и методом прямого сравнения с лоукостерами. Из $50 млн за три года — $600 млн.

Мне в жизни учителя говорили такую фразу: «Виталий, изначально любое дело надо делать очень хорошо, плохо само получится». Если мы изначально закладываем уровень середнячка, то что же мы хотим на выходе получить? Если вы ставите глобальную цель и к ней идете, то результат другой.